НОВИНКИ

Совершенствование вашей команды / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины

Совершенствование вашей команды 10.08.2011 Удержание. Удержание наиболее ценных сотрудников вашей команды — это долгосрочный процесс. Возможно, лучшим его началом будет тщательный анализ причин, по которым люди покидают компанию.

Опросы показывают, что большинство оставляют свою работу, потому что не любят или не уважают своего непосредственного руководителя или просто не сработались с ним. Или виной тому конкурент, который отбирает у вас все «лакомые кусочки»? Если так, необходимо выяснить, что за предложение он им делает, почему оно так привлекает. В большинстве случаев вы обнаружите множество разных причин оттока кадров, но постарайтесь повнимательнее рассмотреть отдельные случаи увольнения и их типичные причины. Спросите себя: а что вы делаете, чтобы ваши сотрудники хотели оставаться с вами? Начните с простого опроса, чтобы получить более-менее реальную картину самочувствия вашей команды. Сделайте этот опрос анонимным, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, выражая свое настоящее мнение. Спросите не только о специфике их работы, но и о рабочей обстановке, коллегах, соцпакете и других факторах, влияющих на отношение сотрудника к работе. Процесс оценки результатов — еще одна возможность исследовать эту тему. В разговоре один на один убедитесь, что во время беседы вы выходите за рамки повседневных проектов и спрашиваете об интересах и стремлениях сотрудника. Больше чем когда бы то ни было современные работники стремятся решать новые задачи и открывать новые горизонты, а не найдя возможности для роста в вашей компании, будут искать ее где-то еще. Это еще одно объяснение, почему я так много внимания уделяю вопросам роста. Постоянный рост дает нам нечто большее, чем просто увеличение доли на рынке и хорошие доходы, хотя и это, несомненно, важно. Он создает возможности для вашей команды. А возможности — это магнит, который будет удерживать ценных сотрудников и мотивировать их сохранять верность вашему предприятию. Чтобы убедиться в том, что условия благоприятствуют удержанию ведущих сотрудников, вам необходимо оценить также и финансовый аспект. Неважно, как вы его называете — «участие в прибылях» или, более красочно, «золотые наручники»(1), — смысл один и тот же: давая вашей команде долю от успеха предприятия, вы обеспечиваете лояльность сотрудников. Когда вы приступаете к созданию программы разделения прибыли, не торопитесь и будьте осторожны, чтобы не отдать сразу слишком много и слишком быстро. Если вы считаете, что размер вашей прибыли стабильно предсказуем, тогда вам может подойти вариант процентного разделения общей, на конец года, прибыли. Один из способов, который успешно практикуется в нашей компании, — выплата квартальных авансов. Таким образом вы стимулируете сотрудников практически сразу после того, как они принесли компании прибыль, а это лучшая мотивация. Тем более вы сможете внести необходимые поправки к концу года, если прибыль отличается от запланированной. Когда вы освоитесь с типом отношений, основанных на стимулировании, то можете рассмотреть вариант отсроченного пакета компенсаций, который выплачивается в будущем (не пытайтесь определить его размер самостоятельно, проконсультируйтесь с финансовым специалистом). Вот некоторые правила, которым я всегда следую: 1) сделать простую программу — если у сотрудников возникают трудности с пониманием программы стимулирования, она потерпит неудачу; 2) начинать нужно с маленьких шажков и затем планировать развитие программы в долгосрочной перспективе; 3) сделать это главным приоритетом (с квартальными выплатами, как я уже говорил, или просто в виде квартального отчета, или с обсуждением при удобном случае); 4) привлекать к процессу сотрудников — приглашая бенефициариев в процесс создания программы, вы заручаетесь их поддержкой и способствуете результатам, выгодным для обеих сторон. Лучшие сотрудники. В спорте очень легко выделить ведущих. О них сообщают анонсы спортивных новостей, они получает самые большие зарплаты. Определить ведущих сотрудников в своей команде почти так же просто, но вот выявить тех, у кого есть потенциал стать лидером, уже немного сложнее. Подходите к этому вопросу системно, пытаясь распределить «игроков» команды по классам: А, В и С. Если возможно, воспользуйтесь мнением их непосредственных руководителей. Если, проведя эту простую оценку, вы обнаружили, что менее 20% вашей команды попадает в список А, у вас есть два варианта. Первый — это сосредоточить свое внимание на некоторых игроках классов В и С и составить план повышения их уровня. Альтернативой может стать наем новых талантливых сотрудников. Это упражнение заставит вас также подумать о том, что вы подразумеваете под понятием «лучшие результаты». Лучшие сотрудники — часто палка о двух концах. Они поднимают планку для всех, с кем работают, но нередко оказывается, что их содержание обходится компании весьма дорого. Великая команда и в бизнесе и в спорте нуждается не только в «звездных» игроках, но и в сильных игроках на скамейке запасных. Я считаю, что 20% вашей команды должны быть лучшими сотрудниками, но вы должны уравновешивать команду за счет тех, кто просто довольствуется своей ролью. Руководство лучшими сотрудниками и их мотивация могут стать непростой задачей. Подойдите к ее решению творчески, не допуская отступления от вашей политики из-за особенного отношения к ним и особенных условий. Наша компания призывает лучших сотрудников обучать других, эта стратегия обеспечивает двойную выгоду, потому что не только улучшает работу обучаемых, но и мотивирует учителей на покорение новых вершин. Лучшим сотрудникам необходимы все новые и новые задачи, но следите, чтобы они не отвлекались от своих основных обязанностей. Великие компании и великие команды достигают баланса. Преданность работе. Улучшение отношения к работе больше касается изменений в культуре, нежели быстрых корректировок. Преданное отношение к работе начинается с руководства, которое прививает своим сотрудникам принцип, что неудачи в работе недопустимы. Отношение к работе — это один из критериев, который нужно учитывать при построении команды. Существует тенденция обращать внимание исключительно на определенные навыки и знания сотрудников, игнорируя при этом такой показатель, как отношение к работе. Повторю, я думаю, что при отборе кандидатов на работу тремя главными вопросами должны быть следующие: могут ли они делать эту работу? будут ли они делать эту работу? подойдут ли они для нее? Два из них не имеют ничего общего с компетентностью, но полностью связаны с отношением к работе. Как руководитель вы всегда должны быть начеку, контролируя любые изменения в отношении вашей команды к работе. Если вы чувствуете, что оно ухудшается, попробуйте воспользоваться одним или несколькими из следующих предложений. Измените модель поведения. Попробуйте сменить повестку дня собрания и сосредоточиться не на повседневной работе персонала, а на более субъективных проблемах, которые могут влиять на отношение сотрудников к работе. Возможно, вы захотите поговорить с ними один на один или в другой обстановке, если это поможет обнаружить причины перемен. Иногда достаточно просто созвать форум, на котором люди смогут высказывать то, что у них на уме. Сосредоточиться на них. Пригласите тренера со стороны или раздайте сотрудникам книги или аудиозаписи по мотивации. Затем организуйте сессию, на которой люди смогут поделиться своими ощущениями и идеями, полученными во время прочтения или прослушивания материала. Инвестируйте свое время. Трудно сказать наверняка, сколько времени необходимо инвестировать, но лучше слишком много, чем слишком мало. И в трудные экономические времена необходимо уделять этому больше времени, чем в безоблачные дни. Мы добились успеха в улучшении отношения к работе, связывая в пары людей, преданных работе, с людьми, настроенными менее позитивно. Преданное отношение к работе — это как приливы и отливы: оно то лучше, то хуже, поэтому вам необходимо следить за факторами, которые могут на него влиять. А воздействовать на него может и тяжелая атмосфера на предприятии, и слишком напряженный темп работы или завышенные ожидания, сложные клиенты или дисбаланс в нагрузках. Когда вы замечаете, что отношение к работе ухудшается, ищите причины и сбросьте давление как можно скорее. Сочетание тяжелой работы с эмпатией руководства или сочетание больших ожиданий с благоприятной рабочей атмосферой может иметь большое значение при построении культуры постоянного совершенствования. Заинтересованность в постоянном совершенствовании. Совершенствование в этой области будет основываться на двух критериях: 1) на вашей способности создавать условия, благоприятные для постоянного совершенствования; 2) на усвоении этого принципа самими сотрудниками. Поддержание надлежащих условий для постоянного совершенствования вытекает из глубокого убеждения, что тренинги — это инвестиции, а не расходы. Создавая дополнительные возможности для сотрудников, вы делаете вложения в свою команду и ожидаете от них отдачу. Объясните это вашим сотрудникам и при любой возможности привлекайте их внимание к инвестициям, которые делаете. Если эти инвестиции и ожидания от их отдачи заметно влияют на ваши выбор и решения, то и другие в вашей команде начнут мыслить так же, как и вы. Если вы видите, что некоторые сотрудники используют любую возможность пройти обучение, не держите это в секрете. Дайте всем понять, что вы считаете подобное поведение правильным, и поощрите тех, кто участвует в тренингах. В нашей компании, например, мы объявляем об участии в тренинге каждого сотрудника, отмечая это на собраниях персонала и в новостной рассылке. Также сделайте ваше отношение к тренингам одним из критериев ежегодного процесса оценки работы. Результаты проверки помогут вам определить области, нуждающиеся в совершенствовании, и подскажут возможные варианты обучения. Если в вашей индустрии есть лицензированные сертификаты, учредите структурированный порядок их получения для своей команды. Например, вы можете назначить денежное пособие на обучение, которое покроет стоимость курса занятий в том случае, если сотрудник сдаст экзамен или заработает определенную степень. Наличие дополнительной «звездочки на погонах» пробуждает чувство гордости и успеха, а это очень ценно. Второй шаг на пути к созданию культуры постоянного совершенствования (один из тех случаев, где отдельная личность становится движущим элементом) — справиться с более сложной задачей. Это заставляет думать о процессе совершенствования как о вечном огне, а о работе — как о средстве, которое обеспечивает все условия, чтобы огонь не погас. Этот шаг предполагает готовность быть в курсе всех возможностей обучения для ваших сотрудников — не важно, инициирует ли обучение компания или сотрудник проходит тренинги по собственной инициативе. Необходимо постоянно подпитывать огонь совершенствования непрерывным потоком идей и ресурсов, которыми ваши сотрудники могут воспользоваться. Когда человек выходит за рамки роли исполнителя или «механизма» и достигает определенного уровня мастерства, он становится «вечным студентом» в своей профессии в самом хорошем смысле этого слова, а ваши инвестиции в его совершенствование начинают давать плоды. Но не каждый сотрудник использует предоставляемые ему возможности. Как правило, я «бросаю мячик» совершенствования человеку и жду, что произойдет. Обычно его не выбрасывают за пределы парка (хотя иногда бывает и такое), но если мяч отбивают, я бросаю им другой. Если они не бьют, я как бейсбольный судья засчитываю один страйк. Игроки получат только три мяча, и если они не попытаются воспользоваться предлагаемыми возможностями, я буду знать, что они не заинтересованы в постоянном совершенствовании. Ваши будущие руководители. Когда я обсуждаю с членами руководящего состава возможные перспективы бизнеса, первым моим вопросом обычно является: кто будет этим руководить? Без подходящего руководителя ни одна идея не увенчается успехом. Воспитание будущих руководителей ваше

каталог

бесплатное порно

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493, 494, 495,


Похожие записи:
  1. ВАЗ на скорости влетел в «Фольксваген»: четверо погибших. Дорожно-транспортные происшествия (ДТП)
  2. Открытие станций метро «Бухарестская» и «Международная» в Петербурге отложено на 2012 год
  3. Сколько своих денег вы тратите на… свою работу? / Все о работе / Статьи / Работа в городах Украины
  4. Сколько зарабатывают участники на Олимпийских играх / Новости "РАБОТА ПЛЮС" / Статьи / Работа в городах Украины
  5. В Ялте "копейка" улетела в кювет. Дорожно-транспортные происшествия (ДТП)
  6. Совет. Как правильно критиковать подчинённых / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины
  7. Орлы вернулись «в гнездо»